Ne postoji osoba koja sve može sama da uradi i da odgovori na sve zahteve koji su joj upućeni, a da ne oseti stres, preopterećenost i nezadovoljstvo osećajući da su neki zahtevi ostali neispunjeni, a nečija očekivanja izneverena.
Zbog toga nam je svima potrebno da zatražimo pomoć i podršku od drugih ljudi i pokažemo poštovanje prema doprinosu koji mogu da daju.
Međutim, čak i onda kada možemo dosta toga da uradimo sami, ne treba to da činimo, jer je delegiranje ključna menadžerska veština u građenju ljudi.
Kada i šta delegirati?
Ali da bismo umeli da delegiramo na ispravan način neophodno je da znamo kada delegirati, šta delegirati, kome delegirati i kako delegirati.
Iako je delegiranje jedna od ključnih menadžerskih veština, to ne znači da se stalno može delegirati i da se sve može delegirati. Iz tog razloga neophodno je napraviti procenu da li je u određenoj situaciji prikladno delegirati ili ne. Najbolje je postaviti sebi, u tom smislu, nekoliko pitanja kao što su:
Da li još neko u firmi osim mene raspolaže potrebnim informacijama i ekspertizom koji su neophodni da bi se zadatak uspešno obavio? Da li davanje zadatka omogućava drugoj osobi da se usavršava u profesionalnom smislu? Da li će se zadatak u sličnoj formi javljati i u budućnosti? Da li imam dovoljno vremena za ispravno delegiranje?
Da li imam dovoljno vremena da dam osobi neophodne instrukcije, da joj odgovorim na sva pitanja koja može da ima u vezi sa zadatkom, da pratim i proveravam kako napreduje i da li nakon svega toga ostaje dovoljno vremena za neophodne korekcije koje mogu ići i dotle da je neophodno sve uradi ispočetka?
Da li je zadatak takav da bi ga trebalo delegirati? Da li je zadatak od kritičnog značaja za dugoročni uspeh? Kakve su posledice ukoliko se zadatak ne završi na vreme? Koliko je važno da zadatak bude obavljen maksimalno kvalitetno? Kako bi se mogući neuspeh odrazio na druge poslove?
Kome delegirati?
Kada razmišljamo o tome kome da dodelimo određeni zadatak treba da razmotrimo sledeće:
Koja vrsta iskustva, znanja i veština se zahteva za uspešno obavljanje određenog zadatka? U tom smislu bi trebalo proceniti postojeći nivo znanja i veština koji osoba ima i potrebno vreme i resurse za njenu eventualnu dodatnu obuku.
Koji stil rada se zahteva? Da li je osoba nezavisna i samostalna u radu? Šta očekuje od posla? Koje dugoročne ciljeve je postavila sebi i kako se u to uklapa delegirani zadatak?
Koliki obim posla osoba trenutno ima? Da li osoba može da preuzme dodatni posao? Da li je preduslov prihvatanja datog posla da osoba napravi reorganizaciju postojećeg posla koji radi?
Ne treba delegirati zaposlenima kojima nismo pretpostavljeni.
Ako je jedino rešenje da potražimo čoveka izvan našeg tima, onda je preporuka da se, osim datog zaposlenog, uključi i njegov pretpostavljeni, kojem na kraju treba dodeliti deo zasluga za postignuto.
Ukoliko izaberemo pravu osobu da joj delegiramo zadatak i ako to učinimo kako treba, sledeći korak je da budemo strpljivi, jer će osobi koja prvi put radi određeni zadatak trebati više vremena da ga s uspehom privede kraju nego nama.
Ipak ponekad je posao suviše obiman i složen da bi ga jedna osoba mogla s uspehom obaviti pa je u tom slučaju zadatak potrebno preneti na tim.Tada se razmišlja o tome koliko ljudi uključiti i kojim veštinama i znanjima oni treba da raspolažu.
Kako delegirati?
Kod delegiranja bi se trebalo držati sledećih principa ukoliko želimo da delegiramo na ispravan način:
- Jasno staviti do znanja šta očekujemo – objasniti osobi šta treba da se postigne i zašto je to važno
- Uspostaviti kontrolne tačke –isplanirati na koji način ćemo kontrolisati kako osoba napreduje, pri čemu treba da predupredimo greške koliko god je to moguće, a opet da ne upadnemo u zamku mikromenadžmenta (stil rukovođenja koji podrazumeva preteranu kontrolu zaposlenih)
- Delegirati rezultat, a ne proces – treba se usmeriti na krajnji rezultat,dozvoljavajući osobi da odluči o tome koji je najbolji način da to postigne
- Objasniti sopstvenu ulogu – koju vrstu podrške i pomoći ćemo pružiti, treba li osoba da čeka na naše instrukcije ili može samostalno da daje preporuke i donosi odluke
- Razgovarati o posledicama – ukoliko je osoba odgovorna za određeni posao i ovlašćena da samostalno donosi odluke, neophodno je da zna koje su posledice kako uspešno tako i neuspešno obavljenog posla
- Ostaviti dovoljno vremena za korekciju zadataka koje smo delegirali ili čak i za to da se sve uradi ispočetka
Ako bi sve prethodno trebalo da kažemo u jednoj rečenici onda bi to bilo da ispravno delegiranje zahteva kristalno jasnu komunikaciju kako bi zaposleni tačno znali šta se od njih očekuje.
A kada uspešno delegiramo ne samo da uspešnije upravljamo sopstvenim vremenom, već omogućavamo i zaposlenima da se profesionalno razvijaju, što doprinosi njihovoj većoj motivaciji.
Zašto ne delegiramo?
Delegiranje od nas zahteva da na početku uložimo mnogo više vremena da bismo kasnije dobili na vremenu. Upravo je ta početna neefikasnost glavni razlog zbog kojeg stalno i iznova odlažemo da delegiramo, odnosno čini nam se da nikada nemamo vremena za to.
Ali s obzirom da je delegiranje je je jedna od ključnih menadžerskih veština i za nju moramo naći vreme.
- Ko to može bolje od mene?
Ipak, postoje i drugi razlozi zbog kojih izbegavamo da delegiramo. Jedan od tih razloga je i naše nepoverenje u sposobnosti, znanja i dobru volju drugih ljudi. Obično perfekcionisti ne delegiraju jer su postavili i suviše visoke standarde rada koji su za druge nedostižni. Takvim osobama je prihvatljiv samo njihov način i stil rada i ne tolerišu ni najmanja odstupanja od toga.
Lek za perfekcionizam je shvatanje da mnogi poslovi ne zahtevaju da budu savršeno obavljeni već samo dovoljno dobro i da je delegiranje takvih poslova sjajna prilika za građenje i usavršavanje zaposlenih.
Postupnost u delegiranju je lek za nepoverenje u sposobnosti drugih ljudi. Prvo treba krenuti sa manjim zadacima koji će sasvim sigurno biti uspešno obavljeni zahvaljujući čemu ćemo početi da verujemo u doprinos koji zaposleni mogu da daju.
S druge strane,sami zaposleni delegiranje doživljavaju kao poklonjeno poverenje što samo po sebi deluje motivišuće na njih, a uspeh koji neće izostati dodatno pojačava motivaciju što će se pozitivno odraziti na njihovu produktivnost.
1. Zašto ne delegiramo? Strah od gubitka kontrole
Nekim menadžerima delegiranje teško pada jer vole sve da kontrolišu, za sve da se pitaju, jednom reči da imaju uvid u sve što se dešava. S druge strane, delegirajući sve složenije i zahtevnije zadatke zaposleni dobijaju mogućnost da se profesionalno razvijaju, da uče i da se profesionalno usavršavaju kroz dati posao, što kod nekih menadžera može da dovede do straha da će zaposleni postati bolji od njih i da će ih prevazići i zameniti. Međutim, taj strah je neosnovan jer upravo delegirajući dobijamo dovoljno prostora i vremena da se bavimo mnogo važnijim stvarima koje su u skladu sa našim sposobnostima, znanjem i interesovanjima.
U svakom slučaju ispravno delegiranje je dobitna kombinacija, kako za zaposlene tako i za menadžere, ali i za samo preduzeće.
Delegiranje ne znači da rukovodilac gubi lidersku poziciju jer se ona mnogo više odnosi na odgovornost koju ima nego na ovlašćenje i kontrolu. Ukoliko menadžer ovlasti nekoga za nešto i preda mu kontrolu, on je i dalje odgovoran za taj čin i posledice koje mogu da proisteknu iz toga.
2. Zašto ne delegiramo? Manjak asertivnosti
Uz prethodno pomenute strahove koji ometaju uspešno delegiranje prisutan je i strah od odbacivanja. Ta vrsta straha se javlja kod osoba koje sopstveni doživljaj lične vrednosti izjednačavaju s prihvatanjem od strane drugih.
Strah od odbacivanja je prisutan kod onih menadžera koji imaju potrebu da budu omiljeni i prihvaćeni od svojih ljudi jer im od toga zavisi osećaj samopoštovanja. Takvi menadžeri su manje asertivni (spremni da sopstvene zahteve stave u prvi plan) i umesto da otvoreno kažu šta misle i daju jasnu povratnu informaciju zaposlenima o njihovom radu, prilagođavaju se mišljenju svojih saradnika zbog čega oklevaju ili izbegavaju da koriste vlast koja im je data i da se suprotstave drugima kada je neophodno. To otežava delegiranje jer se takvi menadžeri pribojavaju reakcije saradnika i njihove pobune u slučaju da im na njihov postojeći posao dodaju još posla. Ipak, takav stav nezameranja dovodi do toga da se nakupljaju mnogi problemi, a izostaje njihovo uspešno rešavanje zbog čega je asertivno ponašanje neophodno za uspešno rukovođenje.
3. Zašto ne delegiramo? Neorganizovanost
Međutim, nije uvek određeni strah taj koji predstavlja prepreku i smetnju za uspešno delegiranje. Problem predstavlja i neorganizovanost i odsustvo planiranja koji, priznajemo, isto tako mogu biti u vezi sa nedovoljnom asertivnošću – kada osoba zbog nesposobnosti da kaže „ne“ nekritički prihvata sve zahteve koji joj se upućuju zbog čega na kraju nije u stanju da pravi prioritete i planira.
Ukoliko se menadžeri u manjoj meri bave planiranjem i organizovanjem posla, utoliko se više bave onim što je hitno, a manje onim što je bitno. Rešavajući požare imaju manje vremena da se pozabave planiranjem, uspostavljanjem prioriteta i organizacijom posla. U takvoj situaciji i samo delegiranje može da doprinese još većoj haotičnosti jer se zaposlenima prečesto menjaju prioriteti, prekidaju se u onome što su počeli da rade da bi im se dodelio novi zadatak koji će biti stopiran zbog nekog sasvim trećeg zahteva, što predstavlja stresnu situaciju za sve.
Zbog toga se preporučuje da se menadžeri koji nisu dovoljno organizovani prvo pozabave sopstvenom sposobnošću upravljanja vremenom, a tek potom samim delegiranjem.
Da li vi delegirate?
Slika: startupstockphotos.com
